为组织经理创建目标 KPI 有两种方法。让我们详细考虑一下每一个。
方法 1 – 与经典 BSC 方法相对应的复杂模型
使用此方法，可以为 CEO 的活动制定战略地图。它涵盖了所有既定目标及其在四个主要方面的分布：开发、客户、流程和财务。目标反映具体任务之间的关系。
让我们看一个 CEO 简化战略图的示例：
来源：certgroup.org
每个目标旁边都有一个黑色数字 电话号码 表示其重量。与其他任务联系最紧密的最重要的目标的权重为 1。其余权重按其对实现主要目标的贡献比例分配。在这种情况下，权重最高为 1 的财务目标是“增加公司的资本”。
这个目标是CEO的主要任务。为了实现这一 收益管理的未来 目标，必须实现另外两个目标：客户——“在存在区域拥有至少 70% 的市场份额”和流程——“提供发展所需的资源”。为简单起见，这些目标被分配相同的权重——0.5。
图中的箭头表明，主要客户端任务的完成还依赖于其他三个任务。它们的权重是按照0.5的系数来设定的。每个任务的系数为0.17。而且，“建立 克罗地亚商业指南 有效的企业管理体系”的目标也是实施另外三项措施的原因。它的系数“收集”了其他系数的权重。因此总和为 0.5。
在此图中，目标相对于主要目标的权重以红色数字突出显示。所有系数的总和必须等于 1。
为了方便起见，我们将做出以下假设：每个 KPI 都有一个权重，与其所关联的目标的权重相对应。如果一个目标有多个指标，则它们的总权重应该与目标本身的权重按比例分配。例如，若系数为0.35，且有三个相关指标，则它们的权重之和不应超过0.35。
然而，这是一个强有力的假设。实际上，KPI 的权重可能与目标的权重不同，尤其是在公司关注运营结果的特定时间段内。季节性也会影响关键指标的权重。更精确和复杂的模型假设每个目标都分配了 KPI 权重。然后重新计算它们，使它们的总和为 100%。然后可以使用目标因子对它们进行加权。
但值得考虑的是，这种方法被认为过于复杂。但在实际中很少使用。通常，初始 KPI 权重是根据专家评估来分配的。然后可以对它们进行调整以适应目标。