减少CDP实施 我们公司参与了很多CDP实施项目，主要针对大公司。
这次，我想跟大家分享一下我在CDP实施项目中的一些要点，这些要点是我在参与各种项目的过程中学到的。
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实施CDP涉及业务、营销和系统。每个需求都需要定义
CDP实施项目是采用瀑布方法进行的吗？你敏捷吗？我经常被问到这个问题。
这个观点很重要，但我会解释，更重要的是“需求定义”。简单来说，引入CDP需要定义三个要求：
业务需求定义
首先，明确您的业务发展方向。
- 贵公司与客户建立关系的策略是什么？
- 一个公司存在的目的是什么，它有多少产品和服务应该向公众开放？
- 根据客户数量、平均价格和 LTV 确定状态
- 同一市场内的定位和品牌定义
营销需求定义
根据您的公司战略，您需要定义您的客户并制定沟通策略。
- 谁/何时/什么：谁在何时交付什么
- 作为一家企业，您将如何宣传和交付您的产品和服务，以及如何将其货币化？
- 沟通渠道策略是否会根据漏斗而灵活或多层次？
系统需求定义
只有在业务和营销之间架起了需求定义之间的桥梁，才能定义实现这些需求的系统需求。
通过确定适合目标客户的沟通渠道和产品和服务分发方法来确定系统的功能要求。还可以根据顾客数量等因素来确定系统的处理规模。如果你使用CDP，并且你不仅想与货币化客户进行沟通，还想与匿名非购买者进行沟通，那么系统的容量必须大大加强。
这就是为什么系统需求只能根据业务和营销需求来计算。
如果任何一项要求不明确，项目就不会成功。
如果只确定了系统需求定义，而业务和营销需求定义不明确，那么在进行系统构建讨论时，
- 它实际上有什么用途？
- 为什么需要这样使用它？
- 首先，为什么要创建这个环境？
您会发现自己在很多情况下需要回过头来重新考虑营销需求定义和业务需求定义的内容。
随着系统建设的进展，开始谈论模糊的商业或营销问题是危险的。该项目已在进行中，但随着情况的不确定性，新的部门和人员加入了该项目，各方基于自己的观点提出了各种意见和看法。这可能导致项目必须回到起点或需要突然改变方向，从而大大降低项目成功的机会。
CDP项目失败的故事。当仅确定了系统要求时
我来给你讲一些真实的失败故事。
2018年我们公司从提高网站转化率（俗称CRO）的业务模式，转向“利用CDP”通过CRM提升LTV的业务。总体主题保持不变——通过处理数据来提高用户分辨率并鼓励态度和行为改变，从而增加价值；然而，通过处理离线数据，我们已经开始涉足 CDP 领域，将客户分辨率提升到更高的水平，并进入使用这些数据进行营销的领域。
在实施建设和运营 CDP 项目的过程中，我们遇到了一个项目。
这是一个“建设项目”，业务和营销需求还未确定，但系统要求（CDP和MA规范）已经确定。该订单来自一家大公司的 IT 部门。
▼某大型企业的CDP实施项目▼
- 订单：IT部门的CDP设计施工订单
- 决策点：系统需求定义（CDP、MA 等规范）
- 未定：业务需求和营销需求尚未确定
在系统集成商领域，以系统为优先的项目可能相当常见。在这种情况下，具体的业务需求尚未确定，但你实际上是在说“给我一个可以做任何事情的盒子”，并且知道它也可以做这做那。
在这个案例中，项目进行到一半时，付款部门问：“我们能赚多少钱？”项目几乎停滞，所以我们创建了业务成果（投资决策材料）的收入模拟，并共同制定了营销政策。因为这对我们公司来说是一个大项目，所以，为了确保项目成功，我们承担了大量的工作，结果出现了巨大的赤字。
首先，客户方人员在高层的强烈要求下，一直以DX的名义只推进系统需求，并认为只要制作一个与之匹配的盒子就行了，因此被相关部门从四面八方批评得精疲力竭。
事实上，自那时起，我们就一直在不 尼日利亚赌博数据 断收到此类咨询。在这种情况下，由于未来情况已经很明朗，因此我们会提前与您协商以下事宜：
- “在我们确定业务和营销要求后，请再次告知我们。”
- “或者，我们可以在此之前就需求定义进行咨询，所以请让我们一起付费创建它。”
一个CDP实施项目成功的关键是“业务需求→市场需求→系统需求”
因此，在CDP实施项目中，业务、营销和系统需求被定义为一组，并且它们有严格的顺序。
换句话说，它处于关键路径上。业务需求没有确定，营销需求就不能确定，营销需求没有确定，系统需求就不能确定。这是一个不可分割的链条，顺序无法改变。这一点很重要，并且我认为，本文开头提到的使用瀑布式还是敏捷的问题，只 台湾数据库 有当主题是定义好所有需求时才有意义。
我希望“三个要求定义”对你们有用，仅有图片的登陆页面的缺点 因为如果你不遵循正确的程序，你肯定会受到影响。
最后。 CDP和营销平台是通过各部门的共同努力实现的
而CDP这样的数据基础设施，以及必然会和CDP挂钩的BI/MA/客服/广告等营销基础设施，只有通过统一的Scrum，将业务视角（公司管理层）、营销视角（市场部门）、系统视角（系统部门）和厂商结合起来，才能实现。
根据我们营销数字化转型项目的经验，我们注意到某些往往会带来成功的模式。
当您拥有一个独立的、跨公司的组织（例如 DX 推广部门）并拥有指定的权限和预算时，情况就是如此。让人轻松了解谁做了什么。这些天，我开始认为这可能是成功的一个经典因素。
然而，我看到很多案例，人们由于缺乏资源、缺乏预算，最重要的是缺乏推动项目前进的人才而陷入困境。在这种情况下，我们应该如何让像我们这样经验丰富的外部合作伙伴参与进来？思考这一点可以成为摆脱当前模糊处境的一种方法。虽然情况各有不同，但让我们一起努力吧！